業主與項目管理機構分工的界面分析

李清標

江蘇建科建設監理有限公司 江蘇南京210008

    專業的社會化的項目管理是國際工程管理的慣例，在國際上取得了很大成功，該管理模式正在我國逐步得到推廣，它是現代智能化建筑、規模巨大、組織關系復雜工程建設的需要，同時能夠減少降低和規避項目管理風險，充分發揮專業項目管理機構的作用。其在國內發展過程中，出現了一些問題，其中之一就是項目管理者與項目業主之間的界面捌分不清或者不平衡，導致項目管理者積極性下降，責任出現真空，降低了項目參與者對項目成功的信心。但如果處理好項目管理者與業主的工作界面，捌分好項目管理機構與業主各自相應的權力和責任，則該項目工作就能進一步得到推廣。目前在我國還未有成熟的工程案例可以套用，下面就從以下幾個方面談談項目業主及項目管理機構普遍關心的問題。

1、項目管理機構的主要工作內容、職能及界定

    項目管理工作貫穿于項目實施的各個階段和各個領域，其具體工作內容和職能，一般由業主在各階段各領域項目管理委托合同來界定。如項目前期目標系統的確定與建立、項目可行性研究、項目實施規劃以及與之配套的資金安排計劃等；設計階段的設計任務書編制、設計實施工作的控制和協調、項目準備階段的詳細計劃安排和資金籌措等，工程實施(施工)階段的采購管理、設備材料選型采購、施工隊伍招標、合同管理、進度管理、風險管理、造價管理、質量管理、安全文明管理、采購管理、設備材料選型采購、安全文明管理、風險管理、變更管理、信息管理、檔案管理、綜合協調等。

    工程項目管理職能按工作性質來分，可以歸納為兩個方面：①參謀職能，即向業主提供決策信息和建議，如可行性研究、項目建議書、造價咨詢、方案選擇和建議等；②管理和組織職能，即對項目的直接參與、宏觀與具體細節的管理，體現在工程實施過程的計劃、組織、管理、協調、監督和控制等。后一方面的項目管理的職能在項目建設整個過程中是處于核心地位，是項目的導演者、策劃者、組織者和直接參加者。

    界定業主和項目管理機構之間職能和工作界面主要目的，一是實現業主對項目管理機構的管理和決策工作進行有效的監督，達到有效控制項目管理實際成效，使其在可以容許的范圍內對項目進行高效管理；二是發揮和調動專業項目管理機構的積極性，為業主提供盡可能詳盡、準確、專業的決策信息。

2、業主與項目管理分工界面及項目管理機構組織效果特點

    業主與項目管理分工界面劃分，其實質就是項目所有者和項目管理者之間的分權與控制，或者說，處理項目管理者和項目業主的關系，重點在于項目管理機構在多大程度上可以代表項目業主。界面劃分合理，則項目執行的效率高、責任完整、監督有力、項目管理者的積極性高。反之，項目界面不清，外行人干預內行人、監督失控，項目的風險激增。其次，業主與項目管理的分工界面是項目中最重要的組織界面，兩者的工作效率、關系融洽程度是其余工作界面的風向標，是項目的管理文化重大影響因素和組成部分。

    2.1業主與項目管理界面劃分的特點

    每個項目都有各自獨特的環境，所以項目的最大特點就是一次性，則也決定了業主與項目管理者的工作界面也是一次性的。在一個項目上的成功的界面劃分，到另一個項目可能會成為項目失敗的因素。

    界面劃分的動態性。隨著工程的進展，項目管理者與業主的工作的內容和關注的焦點也在不停的變化，同時業主、業主顧問、項目管理者的管理力度也在不停的變動，因此，工作界面的劃分應隨著工程的變化而進行相應的調整。

    界面劃分的整體性。項目管理者在造價控制、進度控制、品質控制上的責任，直接關系到其在項目經理指令權限、項目定位、設計管理、設備選型、項目采購、變更和索賠管理、支付管理等方面的決策權限。

    項目管理者作為獨立的咨詢機構，在實現或完成業主在委托合同中所確定的各項工作內容過程中，必然存在許多管理障礙。當然解決這些障礙需要項目管理機構具有相應的專業技術水平、組織管理能力、業主的信任程度、所擁有的業主授予的權力、所承擔的責任、激勵機制、約束機制、受尊重程度、決策的權威性等。作為工程管理的專家，項目管理者的專業技術水平、組織管理能力等是其承擔項目管理的先決條件，在委托項目管理之前，項目業主即可以進行有效的甄選。

    通過對項目管理的深入研究，認為項目管理能夠有效開展并實現業主所確定的目標系統，主要取決于如何處理項目管理者和項目業主的關系，重點在于項目管理機構在多大程度上可以代表項目業主。但在項目管理工作中應避免以下界面劃分中的兩個極端的現象出現：

    一是項目管理機構有很大的權力但承擔很小的責任。項目管理機構職責范圍廣泛，負責具體的項目管理工作，直接給項目參加者各承包商、供應商、設計顧問下達指令，做出工程決策，調整計劃等。如果項目管理者工作出現失誤，損失大部分由業主承擔。并且，業主控制不力，容易造成項目管理者的道德風險。

    二是項目管理機構承擔很大的責任而只有很小的權力。這種情況在國內普遍存在，聘請項目管理變成花錢雇傭“替罪羊”。項目能否順利實施，能否取得預期效果，能否優化業主對項目的控制是否有力。主要依靠于項目管理工作，特別是項目管理機構的工作能力管理水平、工作效率、能力和責任心。項目管理機構如果沒有決策權，他只提供方案、建議、資料供業主決策，特別是，如果他的管理經常得不到業主的認可，或者項目業主經常干預項目管理工作，則項目管理機構是受業主的委托對項進行管理，項目所有權仍于業主，業主有權要求對項目進行有效的曲控制及過程中動態調整雙方的工作界面�？刂频姆椒▽﹄p方的工作界面進行詳細界定。根據權限和職責分工結果，同時可以建立有效的考核機制，對項目管理機構工作進行有效的評價。業主應避免對項目的隨意的干預，這樣會導致項目管理機構工作的間斷、混亂和效率的低下。

    若以項目管理合同中的投資控制為例，項目業主委托項目管理機構進行投資控制，要求控制目標是項目工程費用不超過概算值和初步設計確定的范圍。并就投資控制目標的實現程度制定了詳細的獎罰措施。

    通過上述項目管理委托合同，業主為達到對項目投資的有效控制，雙方約定了項目管理機構的主要職責和業主參與管理的主要方式和控制的主要內容。如業主的精力主要集中于項目融資和資金的運作，對工程項目的具體實施只進行具體功能及特殊技術要求以及按照合同規定完成支付，充分發揮和調動專業項目管理機構在工程項目管理中的優勢，授予其充分的權力，進行設計方案選擇、審查，對變更和索賠的管理。同時，為保證對項目的有效控制，項目業主同時保留對項目管理者做出具體決策的審批和監督，使得項目按照業主的具體要求正常運行。

(本文來源：陜西省土木建筑學會  文徑網絡：溫紅娟  劉紅娟  尹維維 編輯 文徑 審核)