陜西建工集團總公司       710068

    工程項目是建筑企業的基礎，是效益的源泉，經營的支柱，發展的基石。項目管理的好壞，直接關系到建筑企業的經濟效益，品牌聲譽乃直興衰成敗。面對國際建筑承包商和國內集體、民營建筑承包商的迅猛發展，國有建筑企業如何揚長避短，加強項目管理不能不說是一個重要問題。

 

    1、承攬工程和管理工程重視程度不同。一些單位把承接工程放在大于一切，重于一切的地步，接到工程后歡天喜地，鳴鑼放炮。當然，承接到工程是建筑企業生存的基礎。找米下鍋總比沒米下鍋要好。手里有工程，心里才不慌。但是。問題的另一方面也會暴露出來，只管承接工程，不管管理如何，效益多高，甚至出現了干得越多，虧得越多的現象。究其原因，不能不說我們在項目管理上認識有問題。

 

    2、規范意識不強。項目管理失控的一個重要因素是缺少規范。不少企業還處在“人治”和經驗管理階段。唯上、唯權、唯人情關系等觀念上，并占主導地位。無章可循，有章不循，行事隨意等現象依然比較普遍。盡管有項目管理的規章、標準、程序及相關制度比比皆是，但是由于這些“規范”本身的不規范性，以及規范制訂者、管理者、執行者對規范的習慣性漠視，造成了“規范”效力大減。

 

    3、經濟責任不清。項目管理失范直接體現在經濟責任缺失。一方面在項目管理體制中，多是一級項目部套著二級項目部，大項目部套著小項目部，不同層次項目部分別來隸屬不同層次的單位，對不同的層次單位負責，而非對項目本身負責。另一方面，許多項目甚至干完了，內部經濟合同還沒有簽。另外，項目部人員變動頻繁，往往一個項目部還沒完工，項目管理人員已經換了幾茬，屁股后面都留下了一堆爛賬，誰也說不清工程上的來龍去脈，只能是一堆糊涂難爛賬。

 

    4、激勵約束不強。受傳統思維的局限，建筑企業不能很好的針對工程項目特點實施有效的激勵和約束。或者放不開手腳獎勵和抹不開情面的懲罰。或者重獎輕罰。獎罰往往因人而異，不能一視同仁，一碗水端平。傷害了一些人的感情。激勵和約束措施失當，使得項目管理人員的責任得不到適當體現。行為得不到認定，功過得不到評判。嚴重挫傷了從業人員的積極性以及對企業的信心和信任，加劇了項目虧損。

 

    5、項目部資源不足。據相關部門統計，這些年國有建筑企業的機械設備逐年下降。民營企業和集體企業的機械設備卻在成倍增長。有的企業已經沒有幾臺大型設備，主要靠租用個體經營者的設備過日子。而企業主要靠掛靠或掙點管理費過日子，成了空殼公司。另外，人才流失嚴重。能干會干的技術人員和管理人員紛紛被民營企業挖走。剩下一堆老弱病殘或大學剛畢業的學生。即使一些能干的技術骨干，也是人在“曹營心在漢”，不是出去兼職，就是身兼數職當“顧問”，企業人才缺乏。

 

    6、成本控制不嚴。目前多數企業建立了項目成本控制體系，但卻沒有真正落實到行動中。有的算小賬不算大賬，對人工費斤斤計較，對物資材料設備等大頭支出管理卻沒有章法。成本控制的人為干擾因素多，標準尺度不好把握，缺乏權威性和可比性。

 

    從客觀上講，國有企業的歷史包袱、社會責任等與國際建筑承包商和國內集體、民營建筑承包商不在同一起跑線上。社會環境的巨大變化，市場競爭的不規范，又進一步加劇了建筑企業項目管理的難度和風險，其主觀原因有四點：

 

    1、思維落后于市場變化。國有建筑企業對市場感應比較遲緩，現場組織管理和施工生產中有關情況的反饋綜合分析交流不夠及時和充分，影響了項目管理的思想觀念、對策舉措的適時調整優化。

    2、規模超越了資源能力。一些企業資金積累與調節水平不高，自身能力與任務規模迅速擴張不相稱，給項目施工組織、成本控制、利潤創造乃至企業的健康發展增加了許多隱患。

    3、管理模式不適應低價競爭。在以成本領先為主要特征的建筑施工領域，單一的鋪攤子，上項目，追求產值的做法仍然大有市場。承攬任務、項目施工、經濟核算的價值鍵彼此割裂。項目管理層次多、人員多、企業內部關系復雜，激勵約束機制和風險機制存在缺項和漏洞等，嚴重削弱了企業項目管理水平。

    4、執行跟不上戰略要求。項目對業主的承諾不能兌現。企業對項目檢查督導把關的力量分散，力度不強。機關的規定在執行中大打折扣，落實難。與推行集約經營，追求科學發展的戰略大方向形成較大落差。

 

    提升項目管理水平，需要按照市場規律和科學原理，學習借鑒優秀企業的經驗做法，拾遺補缺。主要有以下幾個方面：

    1、作到規范執行力。當前需要嚴肅認真地執行四項制度，即制定項目重大事項議事制度，規范企業管理層和項目部日常決策的內容，程序，方式和評估。制定項目成本核算制度，規范項目成本分析控制。制定項目激勵與約束制度。規范項目從業人員和后方支持服務部門的獎罰。制定項目管理與施工作業隊伍資信登記，審查準入。分級管理制度應從項目實際出發，不能走形式，擺花架子。

 

    2、用責任鍵理順內部經濟關系。經濟活力應以責任制為基礎。在職能結構體制下，應明確各個層次的經濟責任，其中，公司是戰略管理的主體，主要是集中資源抓經營布局，任務承攬，利潤分配，監督管理。項目部是施工管理的主體，完全對項目施工負責，對項目投入產出、平衡收支、利潤創收負責。其次是全面推行內部經濟合同管理，以合同條款為依據，加強項目監控，開展項目管理，組織項目施工，實行獎罰和利潤分成。形成清晰明確，簡化操作，易于監控的責任制和管理鍵。

 

    3、提高資源的能力和水平。企業管理需要強大的人才、技術、裝備、資源作后盾。從人的角度講，應當引入先進的人力資源管理觀念和手段，充分挖掘企業內部人員的潛力。合理利用社會資源，加強急需的項目經理、專業技術人員的培養，從速建立起適用的施工管理力量。從技術上講，要注意對項目管理新模式、新技術的探索、實踐、研究和創新，形成具有科學性、前瞻性、應用性和自主產權的工程項目管理和技術優勢。

 

    4、改進項目創利流程。在惡性競爭逐步加劇的狀況下，企業應把降低成本作為占領市場的殺手锏，把成本控制貫穿于項目管理的全過程。統籌好工程項目的經濟、社會兩個利益。另一方面，統籌好攬活、干活、算活的各項活動，嚴格控制成本費用。

 

    5、搞好企業文化，做強核心競爭力。國有企業項目管理的問題，從深層次上講與企業傳統文化陳舊和偽科學的成分滋生蔓延，積極因素抑制乃至丟棄有關。任何東西一旦形成風氣、文化都具有強大的生命力。加強項目管理、對策、辦法不少，但這種技術性措施只能解一時之事，唯有企業文化才能從根本上解決一世之事，是企業科學發展核心的內動力。建設企業文化，形成統一鮮明的標識系統只是企業文化的基礎和第一步。更重要的是對自身積淀的文化傳統進行分析處理，去粗取精，提煉出附合自身實際的先進元素進行充實豐富，通過多種方式筑入到員工的心里和行動中，才會對項目管理乃至企業的發展形成強大的內在動力。企業靈魂才是戰無不勝的核心競爭力。