胡艷洛

    工程項目管理是一個復雜的過程，施工企業如何以建筑工程項目管理為中心，提高工程質量，保證進度，降低工程成本，提高經濟效益，這是事關建筑施工企業生存和發展的關鍵。尤其在我國加入WTO后，建筑市場全面開放，市場競爭更加激烈，所以建筑施工企業只有對工程項目在安全、質量、工期保證的情況下，嚴格控制工程成本，爭取降低工程成本，才能使建筑施工企業在市場競爭中立于不敗之地。

本文擬從量和價的角度對工程項目成本中的生產成本、質量成本、工期成本和不可預見成本等四個方面的管理展開分析，并提出相應的應對措施。

　　

    生產成本是生產過程中消耗的人工費、機械費、機械及周轉材料費等項費用的總和。

 

    1．人工費用管理

    人工費用大約占工程總造價7%～12%，人工費的降低主要由量和價的降低來確定。在人工數量的降低上，主要應通過建立責權利相統一的激勵和約束機制來提高項目部員工的工作效率，以最大限度地減少和降低項目用工。

 

    建立與責權利相統一的物質激勵機制，將項目部全體職工的工作績效與其切身利益緊密聯系在一起，建立獎罰嚴明的考核約束機制，使項目部的命運與職工利益融為一體，是提高勞動生產率降低人工費用的基本保障。如實行固定＋浮動工資制，可以根據不同專業、不同崗位的性質和特點，按不同職工的技術熟練程度與經驗、勞動態度、勞動積極性等，給職工規定不同等級的基本系數和浮動系數，然后再按照項目部完成目標利潤的情況，按對應的分配值發放職工工作的全部報酬。但是，作為最基本的激勵方式，也有一定的局限性，所以必須要有相應的制度規定和道德約束機制相輔助，否則再好的激勵機制也可能走向反面。

 

    2．材料費的成本管理

    材料費占工程總造價的60%～70%左右，因此材料費便成為生產成本控制的關鍵內容。

 

    （1）材料量、價的確定

    建筑工程概預算定額計取的成本，反映的是建筑企業的平均成本水平。預算定額中材料的量按下式計算：定額量=凈用量×（1+損耗率），而單位在編制材料期的價格如下：預算價格=供銷部門手續費+包裝費+采購保管費。由于工程成本總量分解到材料這一塊的成本和材料預算相比較，分析其差額，再根據市場的情況和工程量具體情況來對材料進行采購。從以上可以看出，在量上的控制主要是節約和減少損耗。而對工程結算時材料預算價格的調整各地不盡相同，如上海允許對鋼筋、水泥等主要材料按照市場價進行調整；北京對材料價格的管理辦法是材料分指定價和指導價，指導價又分最高限價和非限價材料。結算時指導價按北京造價信息中心定期公布的最高價執行，取消發票結算且指導價只計稅不能取其它費用，指定價材料可計費；安陽市對建筑材料的價格的管理辦法，是按照安陽建設工程價格信息定期公布的指導價進行調整，部分建筑材料價格，價格信息沒有公布指導價的，由施工單位和建設單位雙方商定。因此材料成本的降低主要是在量上降低。

 

    （2）加強材料成本的管理

    材料采購價的控制首先應建立一支愛企敬業，經營意識強的采購隊伍，這是成本控制的組織保障。在采購前必須先掌握需采購材料量的預算價格、結算價格與現行市場價格之間的差異，并在調查分析該材料市場供應關系的基礎上，確定目標采購價格。原則上，目標采購價格應在預測結算價格與現行價格之下，然后貨比三家，考慮質量、運輸服務等因素來確定采購地點、采購方式。對于需要中長期供貨的材料應在調查分析市場行情的基礎上，確定一次性訂貨還是分階段訂貨的方式，還應考慮資金的時間價值以作全面的衡量。

 

    （3）強化材料使用的現場管理

    施工項目管理中要使材料的質量有保證、數量能控制就必須加強現場管理，根據成本分解，對材料實行包干、管用一體的制度，做到職責分明、獎罰兌現。目前在城市建設中的施工作業隊伍基本上是外地施工隊伍，由于材料的領用和現場管理、施工的質量、材料的回收等都與外施隊有關。這就要求建立合理的機制，現場材料量的管理要調動項目部材料人員和外施隊兩方的積極性，按施工用量包干，簽訂材料節超獎罰合同，按節超材料用量的預算價格和合同確定的獎罰比例及時兌現。具體操作方法是材料進場后外施隊和項目部材料員共同就進場的材料的數量和質量簽收，數量和質量不符合規定并與進料單不符的，雙方材料人員有權拒簽，該簽單作為公司物資部門與項目部材料價款結算的依據。簽收后出材料現場的管理和使用均由外施工隊負責，使得管用一體化，項目部有關人員則依據雙方共同認可的施工預算計劃用量進行監督、考核，經理部根據考核結果，對項目部材料員和外施隊依合同獎罰。這種做法可以劃清職責，調動各方積極性，減少材料簽收與使用“量”上的漏洞，有利于節約用量，實現文明施工。

 

3．機械及周轉材料費的成本管理

    在預算定額中，機械費有折舊費、大修費、經常維修費、安拆及場外運輸費、動力費、人工費、養路費及車船使用費組成。在結算時機械費原則上不予調整，因此就需要建筑企業與項目部共同參與機械費的管理協調與控制。

    （1）在機械設備的購置方面，應在現行的生產規模和預測近期（3～5年）生產發展的基礎上統一購置大中型機械設備，以租賃的形式配給各項目部，同時要了解各項目部機械設備的利用現狀，通過企業在各項目部之間調配使機械的有效利用達到最高限度。

 

    （2）在施工項目組織方案方面，項目部編制施工方案時，必須在滿足質量、工期要求的前提下，力求使用機械設備最少和機械使用最短，同時通過施工現場的合理布局和各個工序的合理交叉安排來提高進場機械的綜合利用率。

 

    （3）從使用費上來說，機械使用費由可變費用和不可變費用構成。其中不可變費用包括基本折舊費、大修費、安裝拆卸費及進出場等規定費用，可變費用包括工資、津貼、燃料費、養路費、運管費等。不可變成本本應按照有關法規和上級的有關規定如數上繳，但其中的可變費用則是可以控制的，如養路費、車船使用稅等地方部門征收的費用，應結合施工項目的具體情況，盡量采用地方和甲方合同有關的條款中的優惠政策；燃料和附屬油料要購進符合要求的油料，如果用量較大時要盡可能采用批量和批發購買的形式，同時要嚴格控制用量，杜絕浪費。

 

    （4）對于周轉材料，除應遵循上述材料管理的原則外，還應把握“適時租賃，及時退還”的原則減少租賃費的支出。

 

    質量成本的管理可以分為四類：一是施工項目內部故障成本，如返工、停工、降級、復檢等引起的費用，這一類費用施是非正常費用，應當減少，并應追究造成該費用發生當事人的責任；二是外部故障成本，如保修、索賠等引起的費用，這一類費用的發生要注意施工過程中的簽證，要會同監理、業主共同處理探討并作出詳細的施工記錄以便索賠和反索賠；三是質量檢驗費用，該項費用是不可避免的，應按有關規定辦理；四質量預防費用，對事故要做好預防措施“防患于未然”，同時也可避免事故發生時不知從那里出這筆資金，手足無措的現象，轉事后控制為事前控制。

 

    項目部為實現工期目標或合同目標，有時會采取相應的措施，如加班、增加機械化施工等因為工期未完而引起的業主索賠。一般在合同中對工期都有明確的限制，并對提前完成獎勵或對推遲完成進行罰款。建設施工是一個長時間的過程，因此必須做好施工組織設計，盡量應用先進技術、合理安排用工，爭取提前完成獲得獎勵外，還應當對施工過程中發生的各種情況進行記錄簽證，預防工期索賠和為反索賠提供證據。　

 

    不可預見成本是指施工生產過程中所發生的除生產成本、工期成本、質量成本之外的成本，諸如施工擾民費、資金占用費、安全事故損失費、政府部門的罰款等。該項成本管理的重點應放在施工現場的管理和加強施工現場人員的組織紀律的管理，做到文明安全施工，和周圍的居民搞好關系，如為了防止工人被砸傷應明文規定進入施工現場必須戴好安全帽，不得穿拖鞋進入工地，工地應保持整潔。該項成本應盡量控制其不發生。

  

    綜上所述，工程施工項目的成本控制在整個項目目標管理體系中處于十分重要的地位，工程項目的成本控制的好壞，直接影響到工程利潤的高低。只有在工程施工中全方位、全過程嚴格把關，才能做好工程施工項目的成本控制工作，使企業在激烈的市場競爭條件下站穩腳跟。

 

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