對大型建筑設計院轉型經營的探討（上）

——轉型中面臨的幾點困難

郭慶    姜珩亮

（陜西省建筑設計研究院有限責任公司   陜西   西安）

     在競爭日趨激烈的勘察設計行業，隨著經濟結構調整帶來的行業投資熱點的轉移、經濟運行增速的下行壓力以及激烈競爭的市場環境的逐步建立，可以看出未來市場形勢并不樂觀，轉型為工程公司已成為大型建筑設計院未來發展的方向。建筑設計院是最早走向市場的勘察設計企業，也是工程勘察設計行業中改革力度最大、開放最早、競爭最為激烈的細分行業。30年過去了，曾經在后面艱難跋涉的工業設計院大都完成了轉型，變身為工程公司并沖向了國際市場。國內一少部分大型建筑設計院也率先完成了華麗轉身，開展起以工程總承包為主的多元化經營模式，且工程總承包的收入比例在持續增長。相對于轉型較早、工程總承包已成為主流模式的電力、冶金、醫藥、化工等行業來說，建筑設計院的總承包模式轉型依然在起步階段，并面臨以下幾個方面的難題。

    一、傳統觀念的轉變，統一發展認識

    轉型是一場變革，首先需要解決的是觀念問題，即企業上下都應該清醒地認識到從設計院轉型成為工程公司的必要性和存在的困難，并積極一致地去準備解決這些問題。在一個設計院轉型初期，由于經驗缺乏，設計、采購、施工之間的脫節現象在所難免，但是究其根源在于企業內部人員的觀念上還存在認識的不一致。

甚至在高層領導團隊中，對于總承包業務是否是企業的未來發展方向也搖擺不定。在這樣的情況下，不管在內部的組織結構設計，還是對于總承包業務管理的基礎建設。

    乃至對于總承包項目的人員和技術支持上，都會出現方向不清、相對混亂的局面。

    觀念問題的解決需要重點關注設計意識的轉變。作為脫胎于傳統事業單位體制的設計院，一直以來服務對象是建設單位，設計依據是規范圖集，在設計上通常有以下比較典型的表現：例如考慮責任終身制，在設計上過度強調安全系數，而不太關注造價；設計院技術自我的意識過于強烈，因而忽視業主或者施工方的設計優化建議等。而作為工程公司，設計人員的服務對象有可能轉變為承攬總承包業務的總公司或是總公司下設的項目管理子公司，通過設計優化降低造價來最大化利潤會成為總公司的一項內在硬性指標，強調充分考慮方案的經濟性，對成本有了更多的關注。這些都對設計意識的轉變提出了更高的要求。

    二、總承包資質的獲取

    長期以來,我國工程建設領域借鑒前蘇聯的平行承包模式,設計院只承擔勘察設計。這種模式較好地滿足了設計專業化和施工專業化的要求,并且在當時的年代取得了巨大成績。但隨著市場環境的變化，投資體制的改革，設計院的經營模式和生存環境受到了市場需求的挑戰，為了幫勘察設計企業走出此困境，并向更先進科學的經營模式轉型，我國政府也作出了很多努力和政策指導，例如1992 年 11 月，建設部頒發了《設計單位進行工程總承包資格管理有關規定》(建設 [1992]805 號)；1999 年 8 月，建設部印發了《大型設計單位創建國際型工程公司的指導意見》(建設 [1999]218 號)；建設部發《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》(建市 [ 2003]30 號)；2004 年 12 月，建設部發《建設工程項目管理試行辦法》 (建市 2004[2004]200 號 )。通過種種嘗試和努力，電力、煤炭、冶金、醫藥、化工等行業的總承包模式已基本完成轉型，取得了良好的社會效益，并使總承包成為以上行業的主流模式。

    對于市場競爭最激烈的建筑行業各大設計企業來說，開展總承包模式依然是舉步維艱，政策支持與指導力度還略顯不夠，直到2007年頒布了《工程設計資質標準》（修訂本）后，對建筑行業設計院開展總承包有了資質等級方面的描述。

    但筆者經過對以上文件的學習后發現，一個大型的建筑設計院取得相應的資質是有很大困難的。《資質》中明確我國的資質標準分為四個序列，即綜合資質、行業資質、專業資質和專項資質。在《資質》總則的第七、八條中，對總承包進行了如下描述：（七）具有工程設計資質的企業，可從事資質證書許可范圍內的相應工程總承包、工程項目管理和相關的技術、咨詢與管理服務。（八）具有工程設計綜合資質的企業，滿足相應的施工總承包（專業承包）一級資質對注冊建造師（項目經理）的人員要求后，可以準予與工程設計甲級行業資質（專業資質）相應的施工總承包（專業承包）一級資質。第七條中提到的“可從事資質證書許可范圍內的相應工程總承包”為明確總承包是否包括施工資質，如果有施工資質等級如何確定；如果沒有，對一個建筑行業設計企業來說就必須通過第八條中的要求獲取施工資質，而若要獲得綜合甲級設計資質，《資質》中規定必須在21個行業領域中同時擁有兩個不同行業的甲級資質方可升級為綜合甲級資質，一般的建筑設計企業很難達到，導致建筑設計企業沒有可能向工程公司轉型的可能性。

    三、項目管理能力的打造

    1、技術人員配置

    傳統的設計院，80%以上都是專業技術人員，人才結構相對單一。但是工程公司需要更多的復合型人才。以成熟、成功的國內外工程公司為例，由調查分析可以看出，對于以設計為龍頭的工程公司而言，設計人員的比例一般都會控制在60%左右，而需要補充大量的商務、采購、施工和項目管理人員。這個人才結構的缺口如何補充便是擺在當前轉型的設計院面前的巨大問題。全部采用外部引進在成本和人員管理上是不現實的。此外，一些管理人員（例如采購）需要非常熟悉專業知識才能很好地完成相關工作，也很難一下子引進合適的人員。因此，對于大型設計院而言，需要考慮在傳統的專業技術和行政管理通道之外，開辟項目管理類職業通道，設計合理的有激勵性的人力資源政策，引導部分設計人員自覺的進行職業方向的轉換，同時輔之以外部引進，才能比較穩妥地完成人才結構上的轉變。

    2、項目控制

    對于項目控制，一個較為突出的問題是，企業往往最多設立一個總承包項目部牽頭協調部門來管理總承包項目，而缺乏較為完善的項目控制體系，無法形成公司層面對項目的有效控制，造成項目完成質量更多依賴于項目經理等核心項目管理人員的個人能力，而不是依靠制度體系上的保障。因此，在設計院向項目總承包轉型的過程中，必須逐步建立項目控制體系，使項目管控能力成為企業的能力。具體而言：第一設立項目管理專業部門，比如項目管理部、工程咨詢部、造價合約部、設備采購部、施工管理部、技術服務部等，從專業上進行對項目的管控，形成組織層面的保障。第二建立健全項目管理文件體系，可以從項目管理程序文件、項目管理作業指導文件、崗位工作手冊三個層面著手，一方面規范項目內部管理控制程序，另一方面規范公司對項目管控的界面和具體操作。

    3、設計企業內部的協調問題

    隨著建筑行業發展，傳統設計企業的內部關系已成定式，各設計科、所、室管理自成體系，以前的業主主要是針對建設單位。而對一個開展了總承包轉型的設計企業來說，各科、所、室的功能有了一定延伸，服務對象發生了一定變化，建筑方案溝通的服務對象依然是建設單位，但設計方案的優化對造價的影響，主要的溝通對象有可能是設計總公司或是總公司下設的項目管理子公司。這樣就在企業內部增加了一種新型關系，即設計科、所、室與項目管理部門的配合協調關系，如何定位各自的角色，明確各自的工作范圍與責任，需在轉型時有一定的考慮和制度約定。

    參考文獻：

    王立軍、朱新天、淺談設計企業向項目總承包公司的轉型廣東科技，2011

    馬東升 、任德軍、芻議設計院向工程公司轉型亟待解決的幾個問題現代企業教育，2012

    祝波善、大型設計院轉型升級的必由之路中國勘察設計

    曹昭明、淺談設計企業 EPC 工程總承包項目管理山西建筑，2009

    劉曉雁、大型設計院開展 EPC 業務組織模式研究工程建設與設計，2011