對大型建筑設(shè)計院轉(zhuǎn)型經(jīng)營的探討（上）

——轉(zhuǎn)型中面臨的幾點困難

郭慶    姜珩亮

（陜西省建筑設(shè)計研究院有限責(zé)任公司   陜西   西安）

     在競爭日趨激烈的勘察設(shè)計行業(yè)，隨著經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來的行業(yè)投資熱點的轉(zhuǎn)移、經(jīng)濟運行增速的下行壓力以及激烈競爭的市場環(huán)境的逐步建立，可以看出未來市場形勢并不樂觀，轉(zhuǎn)型為工程公司已成為大型建筑設(shè)計院未來發(fā)展的方向。建筑設(shè)計院是最早走向市場的勘察設(shè)計企業(yè)，也是工程勘察設(shè)計行業(yè)中改革力度最大、開放最早、競爭最為激烈的細分行業(yè)。30年過去了，曾經(jīng)在后面艱難跋涉的工業(yè)設(shè)計院大都完成了轉(zhuǎn)型，變身為工程公司并沖向了國際市場。國內(nèi)一少部分大型建筑設(shè)計院也率先完成了華麗轉(zhuǎn)身，開展起以工程總承包為主的多元化經(jīng)營模式，且工程總承包的收入比例在持續(xù)增長。相對于轉(zhuǎn)型較早、工程總承包已成為主流模式的電力、冶金、醫(yī)藥、化工等行業(yè)來說，建筑設(shè)計院的總承包模式轉(zhuǎn)型依然在起步階段，并面臨以下幾個方面的難題。

    一、傳統(tǒng)觀念的轉(zhuǎn)變，統(tǒng)一發(fā)展認識

    轉(zhuǎn)型是一場變革，首先需要解決的是觀念問題，即企業(yè)上下都應(yīng)該清醒地認識到從設(shè)計院轉(zhuǎn)型成為工程公司的必要性和存在的困難，并積極一致地去準(zhǔn)備解決這些問題。在一個設(shè)計院轉(zhuǎn)型初期，由于經(jīng)驗缺乏，設(shè)計、采購、施工之間的脫節(jié)現(xiàn)象在所難免，但是究其根源在于企業(yè)內(nèi)部人員的觀念上還存在認識的不一致。

甚至在高層領(lǐng)導(dǎo)團隊中，對于總承包業(yè)務(wù)是否是企業(yè)的未來發(fā)展方向也搖擺不定。在這樣的情況下，不管在內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，還是對于總承包業(yè)務(wù)管理的基礎(chǔ)建設(shè)。

    乃至對于總承包項目的人員和技術(shù)支持上，都會出現(xiàn)方向不清、相對混亂的局面。

    觀念問題的解決需要重點關(guān)注設(shè)計意識的轉(zhuǎn)變。作為脫胎于傳統(tǒng)事業(yè)單位體制的設(shè)計院，一直以來服務(wù)對象是建設(shè)單位，設(shè)計依據(jù)是規(guī)范圖集，在設(shè)計上通常有以下比較典型的表現(xiàn)：例如考慮責(zé)任終身制，在設(shè)計上過度強調(diào)安全系數(shù)，而不太關(guān)注造價；設(shè)計院技術(shù)自我的意識過于強烈，因而忽視業(yè)主或者施工方的設(shè)計優(yōu)化建議等。而作為工程公司，設(shè)計人員的服務(wù)對象有可能轉(zhuǎn)變?yōu)槌袛埧偝邪鼧I(yè)務(wù)的總公司或是總公司下設(shè)的項目管理子公司，通過設(shè)計優(yōu)化降低造價來最大化利潤會成為總公司的一項內(nèi)在硬性指標(biāo)，強調(diào)充分考慮方案的經(jīng)濟性，對成本有了更多的關(guān)注。這些都對設(shè)計意識的轉(zhuǎn)變提出了更高的要求。

    二、總承包資質(zhì)的獲取

    長期以來,我國工程建設(shè)領(lǐng)域借鑒前蘇聯(lián)的平行承包模式,設(shè)計院只承擔(dān)勘察設(shè)計。這種模式較好地滿足了設(shè)計專業(yè)化和施工專業(yè)化的要求,并且在當(dāng)時的年代取得了巨大成績。但隨著市場環(huán)境的變化，投資體制的改革，設(shè)計院的經(jīng)營模式和生存環(huán)境受到了市場需求的挑戰(zhàn)，為了幫勘察設(shè)計企業(yè)走出此困境，并向更先進科學(xué)的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型，我國政府也作出了很多努力和政策指導(dǎo)，例如1992 年 11 月，建設(shè)部頒發(fā)了《設(shè)計單位進行工程總承包資格管理有關(guān)規(guī)定》(建設(shè) [1992]805 號)；1999 年 8 月，建設(shè)部印發(fā)了《大型設(shè)計單位創(chuàng)建國際型工程公司的指導(dǎo)意見》(建設(shè) [1999]218 號)；建設(shè)部發(fā)《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》(建市 [ 2003]30 號)；2004 年 12 月，建設(shè)部發(fā)《建設(shè)工程項目管理試行辦法》 (建市 2004[2004]200 號 )。通過種種嘗試和努力，電力、煤炭、冶金、醫(yī)藥、化工等行業(yè)的總承包模式已基本完成轉(zhuǎn)型，取得了良好的社會效益，并使總承包成為以上行業(yè)的主流模式。

    對于市場競爭最激烈的建筑行業(yè)各大設(shè)計企業(yè)來說，開展總承包模式依然是舉步維艱，政策支持與指導(dǎo)力度還略顯不夠，直到2007年頒布了《工程設(shè)計資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)》（修訂本）后，對建筑行業(yè)設(shè)計院開展總承包有了資質(zhì)等級方面的描述。

    但筆者經(jīng)過對以上文件的學(xué)習(xí)后發(fā)現(xiàn)，一個大型的建筑設(shè)計院取得相應(yīng)的資質(zhì)是有很大困難的�！顿Y質(zhì)》中明確我國的資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)分為四個序列，即綜合資質(zhì)、行業(yè)資質(zhì)、專業(yè)資質(zhì)和專項資質(zhì)。在《資質(zhì)》總則的第七、八條中，對總承包進行了如下描述：（七）具有工程設(shè)計資質(zhì)的企業(yè)，可從事資質(zhì)證書許可范圍內(nèi)的相應(yīng)工程總承包、工程項目管理和相關(guān)的技術(shù)、咨詢與管理服務(wù)。（八）具有工程設(shè)計綜合資質(zhì)的企業(yè)，滿足相應(yīng)的施工總承包（專業(yè)承包）一級資質(zhì)對注冊建造師（項目經(jīng)理）的人員要求后，可以準(zhǔn)予與工程設(shè)計甲級行業(yè)資質(zhì)（專業(yè)資質(zhì)）相應(yīng)的施工總承包（專業(yè)承包）一級資質(zhì)。第七條中提到的“可從事資質(zhì)證書許可范圍內(nèi)的相應(yīng)工程總承包”為明確總承包是否包括施工資質(zhì)，如果有施工資質(zhì)等級如何確定；如果沒有，對一個建筑行業(yè)設(shè)計企業(yè)來說就必須通過第八條中的要求獲取施工資質(zhì)，而若要獲得綜合甲級設(shè)計資質(zhì)，《資質(zhì)》中規(guī)定必須在21個行業(yè)領(lǐng)域中同時擁有兩個不同行業(yè)的甲級資質(zhì)方可升級為綜合甲級資質(zhì)，一般的建筑設(shè)計企業(yè)很難達到，導(dǎo)致建筑設(shè)計企業(yè)沒有可能向工程公司轉(zhuǎn)型的可能性。

    三、項目管理能力的打造

    1、技術(shù)人員配置

    傳統(tǒng)的設(shè)計院，80%以上都是專業(yè)技術(shù)人員，人才結(jié)構(gòu)相對單一。但是工程公司需要更多的復(fù)合型人才。以成熟、成功的國內(nèi)外工程公司為例，由調(diào)查分析可以看出，對于以設(shè)計為龍頭的工程公司而言，設(shè)計人員的比例一般都會控制在60%左右，而需要補充大量的商務(wù)、采購、施工和項目管理人員。這個人才結(jié)構(gòu)的缺口如何補充便是擺在當(dāng)前轉(zhuǎn)型的設(shè)計院面前的巨大問題。全部采用外部引進在成本和人員管理上是不現(xiàn)實的。此外，一些管理人員（例如采購）需要非常熟悉專業(yè)知識才能很好地完成相關(guān)工作，也很難一下子引進合適的人員。因此，對于大型設(shè)計院而言，需要考慮在傳統(tǒng)的專業(yè)技術(shù)和行政管理通道之外，開辟項目管理類職業(yè)通道，設(shè)計合理的有激勵性的人力資源政策，引導(dǎo)部分設(shè)計人員自覺的進行職業(yè)方向的轉(zhuǎn)換，同時輔之以外部引進，才能比較穩(wěn)妥地完成人才結(jié)構(gòu)上的轉(zhuǎn)變。

    2、項目控制

    對于項目控制，一個較為突出的問題是，企業(yè)往往最多設(shè)立一個總承包項目部牽頭協(xié)調(diào)部門來管理總承包項目，而缺乏較為完善的項目控制體系，無法形成公司層面對項目的有效控制，造成項目完成質(zhì)量更多依賴于項目經(jīng)理等核心項目管理人員的個人能力，而不是依靠制度體系上的保障。因此，在設(shè)計院向項目總承包轉(zhuǎn)型的過程中，必須逐步建立項目控制體系，使項目管控能力成為企業(yè)的能力。具體而言：第一設(shè)立項目管理專業(yè)部門，比如項目管理部、工程咨詢部、造價合約部、設(shè)備采購部、施工管理部、技術(shù)服務(wù)部等，從專業(yè)上進行對項目的管控，形成組織層面的保障。第二建立健全項目管理文件體系，可以從項目管理程序文件、項目管理作業(yè)指導(dǎo)文件、崗位工作手冊三個層面著手，一方面規(guī)范項目內(nèi)部管理控制程序，另一方面規(guī)范公司對項目管控的界面和具體操作。

    3、設(shè)計企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)問題

    隨著建筑行業(yè)發(fā)展，傳統(tǒng)設(shè)計企業(yè)的內(nèi)部關(guān)系已成定式，各設(shè)計科、所、室管理自成體系，以前的業(yè)主主要是針對建設(shè)單位。而對一個開展了總承包轉(zhuǎn)型的設(shè)計企業(yè)來說，各科、所、室的功能有了一定延伸，服務(wù)對象發(fā)生了一定變化，建筑方案溝通的服務(wù)對象依然是建設(shè)單位，但設(shè)計方案的優(yōu)化對造價的影響，主要的溝通對象有可能是設(shè)計總公司或是總公司下設(shè)的項目管理子公司。這樣就在企業(yè)內(nèi)部增加了一種新型關(guān)系，即設(shè)計科、所、室與項目管理部門的配合協(xié)調(diào)關(guān)系，如何定位各自的角色，明確各自的工作范圍與責(zé)任，需在轉(zhuǎn)型時有一定的考慮和制度約定。

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